创新者的窘境书摘

引子

书的开篇就提出了一个疑问,为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业,会屡屡延误战机,对极具创新战略意义的技术创新置若罔闻呢?(联想到互联网行业,从Yahoo到Google,再到Facebook,往往在前者最强大的时期,后者也能够慢慢壮大,甚至直接击败前者,走向互联网的中心舞台。《浪潮之巅》的作者把这些归因于公司的基因,那基因到底是什么,又是如何对公司发展造成影响的呢?)

通常,在讨论优秀企业失败的原因时,要区别两种创新:

  • 突破式创新:截然不同的技术能力的创新
  • 渐进式创新:以成熟技术能力为基础的创新

通过对历史的分析,通常会发现这样一种趋势:成熟企业一般善于改善已成熟的技术,而新兴企业似乎更善于利用突破性技术。

价值网络

概念

价值网络 - 一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。例如:计算机领域的3种价值网络,从上往下看,它们是“企业管理信息系统”,“便携式个人电脑产品价值网络”和“计算机辅助设计网络”。
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不同的价值网络,其成本结构是不同的。比如14英寸硬盘制造商,通常能够实现的毛利率约为60%,而在台式机价值网络中,利润率一般为25%。
每个价值网络成本结构的特点,都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说,在企业的价值网络内受到重视,或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新,将被视为是有利可图的创新。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中表现出的弱势,以及新兴企业与之正好相反的表现,均不是由成熟企业和新兴企业之间的技术或组织能力的差异所导致的,真正的原因还是他们处于行业不同的价值网络中。

管理决策过程与破坏性技术变革

步骤:

  1. 破坏性技术首先由成熟企业研制成功
    虽然新兴企业在破坏性技术的上方面处于领先地位,但是这类技术往往是由成熟企业的工程师首先研制成功的。
  2. 市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
    市场人员向现有产品的主要客户展示样品,要求他们进行评估。结果是客户兴趣不大,所以市场人员也得出了悲观的销售预测。此外,产品的预期利润率也低于目前的产品。所以管理者做出了不开发破坏性技术的决定。
  3. 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
    延续性技术能够更好的满足现有客户的需要,同时,也为了在竞争中能够击败其他成熟企业,而其他成熟企业也在进行类似的改善活动,而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防备。
  4. 新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成型
    起初,新产品还没有明确的市场,营销战略实际上就是吧产品卖给任何愿意购买产品的人。在不断的反复尝试中,这些产品的主要市场领域终于出现了,但是相对低端,利润率也相对低。
  5. 新型企业向高端市场转移
    新技术不断成熟,性能快速提高,一旦性能需求得到满足,新产品在售价、可靠性等等方面的优势就会显现,以前拒绝过新产品的成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的产品。
  6. 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
    从价值网络的下方发起攻击的新兴企业,也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低价格实现赢利,而处于防守位置的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。

回不去的低端市场

历史表明,价值网络的界限并不能完全束缚价值网络内的企业,价值网络内总是存在一股力量,推动企业向上发展,进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力,体现在阻碍企业向低端市场移动,进入由破坏性技术催生的新市场。因为价值网络上方的市场利润率高,市场规模大

资源分配

在争夺资源的博弈中,以现有客户的明确需求为目标,总能压倒为尚不存在的市场开发产品的提案。这实际上是因为最好的资源分配体系原本的初衷。
但这一非对称问题中最让人困惑的是-最理想的增长和赢利捷径是向上流动,最致命的的冲击却来自于低端市场。**更加努力的工作,更加聪明的管理,更具前瞻性的规划等“良好的”管理因素均无法解决这一问题。但即便高层管理者做出了开发破坏性技术的决策,当这项技术不符合企业或企业内的工作人员成功的模式,企业内的工作人员可能仍旧对此会视而不见。
对于职业经理人来说,加大低端市场的投入,放弃高端市场需要需要莫大的勇气和信任。管理不善不是导致优秀企业失败的根本原因。因为:

  1. 资源依赖性:在经营状况良好的企业,客户有效低控制了资源分配模式。
  2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。
  3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
  4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中,而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观,决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
  5. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具备吸引力的特性,往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

向上迁移

有三个因素对企业向下流动构成了巨大障碍:

  1. 高端市场的利润率
  2. 企业的许多客户同时向高端市场移动
  3. 削减成本进入低端市场并获取利润的难度
    因此,在对新产品开发展开的内部辩论中,建议采用破坏性技术的提案,总是输给建议进入高端市场的提案。

如何使机构与市场规模相匹配

企业管理原则

  1. 资源依赖性:在经营状况良好的企业,客户有效的控制了资源分配的模式。
  2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。
  3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知。失败是通往成功的必经之路。
  4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中,而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和和价值观,决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
  5. 技术供应可能不同于市场需求,导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性,往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值。

##如何利用这些原则来建立他们的竞争优势呢?
在面临破坏性技术变革时,大型成功企业的管理者应该如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题呢?有以下三种应对之策:

  1. 试图改变新兴市场的增长率,使这个市场变得规模足够大,发展足够迅猛,能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响;
  2. 等到市场已经出现,并且市场定位变得更加清晰,然后在市场“发展到一定规模”后再进入;
  3. 将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给足够规模小的机构,而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。
    一般情况下,第三种方法更加行之有效。

如何发现新的市场

绝大多数成功的新兴企业都在开始实施最初的计划,并了解到哪些计划行之有效、哪些只是纸上谈兵时,放弃了最初的的商业战略。
成功企业与失败企业的主要差别通常不在于它们最初的战略有多完美。在初始阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更重要的是保留足够的资源,这样,新业务便能在第2次和第3次尝试时找到正确的方向。

如何评价机构的能力与缺陷

机构的能力往往受到3个因素的影响:资源、流程以及价值观。

资源

在评估机构是否有能力成功实施改革时,管理者要做的第一件事情就是确认资源配备情况,但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。将机构能力转化为增值产品的服务的过程,是由该机构的流程和价值观来决定的。很多创立不就得企业最开始都能凭借热门产品成功上市,其股价一路飙升,但最后却以惨败收场。其中一个原因就是,他们最初的成功是建立在资源的基础上,但他们未能建立起能够帮助其不断推出热门产品的流程。

流程

流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。这就意味着,当管理者在执行任务时,如果使用了专为该任务设定的流程,那么他通常能有效的完成使命。但是,如果把看上去同等有效的相似流程应用于不同任务时,这个流程就可能显得缓慢、死板且效率低下。换句话说,如果每个流程定义了完成某项特定任务的能力,那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。

价值观

价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。在资源-流程-价值观(RPV, Resource-Produre-Value)框架中,价值观有更加广泛的意义。

新机构独立性要求

最基本的要求是:分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。

  1. 在某个机构内部来开发和推广破坏性技术,这个机构所拥有的客户正好需要这种技术。
  2. 他们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术,这些机构很容易满足于小机遇和小收益。
  3. 在为破坏性技术寻找市场的过程中,通常都会不断的进行尝试、学习、再尝试,在过程中得以成行。
  4. 新机构需要不同的流程和不同的价值观。
  5. 发现重视这种破坏性产品的属性的新市场,而不是寻求技术突破,是破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
    通过在一个完全不同的价值网络内成立独立的机构-在这个价值网络内,这些独立机构必须为他们的产品找到合适的客户才能求得生存,而这些管理者成功的运用了资源依赖理论的强大力量。

产品性能、市场需求和生命周期

从历史上看,当产生性能过渡供给现象时,破坏性技术的机遇也呼之欲出,然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。
一般说来,一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平,客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价,这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此,性能过渡供给导致竞争基础发生转变,而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。

产品演变

产品演变可以划分为以下4个阶段:

  1. 功能性
  2. 可靠性
  3. 便捷性
  4. 价格
    起初,当没有产品能够满足市场对功能性的要求时,竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。但一旦有两种或者两种以上的产品能够很好的满足市场对功能性的需求,客户将不再根据功能性来选择产品,转而倾向于根据可靠性来选择产品和供货商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提供的可靠性,客户就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠的产品的最可靠供货商可能将因此享受溢价。但当两个或两个以上的供货商经过不懈努力,具备了提供超出市场需求的可靠性,竞争的基础将转向便捷性。

破坏性技术的特征

  1. 破坏性技术的一个基本特征就是,他预示了竞争基础即将发生改变。
  2. 破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性,通常成为它们在新兴市场最大的卖点;
  3. 相比成熟产品,破坏性产品一般更简单、更便宜,也更可靠、更便捷。